在文章开始前，需要说明的是，虽然（rán）我这些经验是（shì）从一流的企业中（zhōng）积（jī）累而来的（de），但它们并不（bú）一（yī）定适用于所有企（qǐ）业（yè）或所有管理者。

我所强调的领导力更多反映了一种趋势，它并不包含什么深（shēn）奥的理（lǐ）论（lùn），普通人在平（píng）时或在校园（yuán）里（lǐ）就可以积累、培养。

它（tā）可（kě）以为现（xiàn）代（dài）企业管理（lǐ）者提供参考和借鉴，也可（kě）以为（wéi）大家提供有（yǒu）关领导艺术的最（zuì）新诠释。

数人对（duì）创造力的定义（yì）都（dōu）太狭隘（ài）了，比如只把艺术、产品设计（jì）和（hé）科学看作（zuò）跟创（chuàng）造力

一、愿景比管控更重要

在吉（jí）姆（mǔ）·柯林斯著名的《基业长（zhǎng）青（qīng）》一书中，作（zuò）者指出：

那（nà）些真正能够留（liú）名千古的宏（hóng）伟基业都有一个共同点：有令人振（zhèn）奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。

愿景就是公司对自身长远发展和（hé）终极目标的规划和描述。

缺乏理想与（yǔ）愿景指（zhǐ）引的企业或团队会（huì）在风（fēng）险和挑战面前畏缩不前。

它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持（chí）久的信心，也不可能在复杂的情（qíng）况下，从大局（jú）、从长远出发，果断（duàn）决（jué）策，从容应对。

一些（xiē）人错误地认为，企业管理者的工作就是（shì）将100%的精力放（fàng）在对企业组织结构、运营和人员的管理（lǐ）和控制上（shàng）。

这（zhè）种依赖于自上而下的指（zhǐ）挥、组（zǔ）织和监管的模式虽然（rán）可以在某些时候起到一定效果（guǒ），但它会极（jí）大地限制员工（gōng）和企业的（de）创（chuàng）造力（lì），并容易使企业丧失（shī）前进的目标，使员工对企（qǐ）业未来的认（rèn）同感大大降低。

相比之下，为企业（yè）制定一个明确的、振（zhèn）奋人心的、可实现的愿（yuàn）景，对于（yú）一家企业的长远发展来说，其重要（yào）性更（gèng）为（wéi）显著。

处（chù）于成长和发（fā）展阶段（duàn）的小（xiǎo）企业（yè）可能（néng）会将更多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如（rú）此，管理者也不能（néng）轻视愿景对于凝聚人心和指（zhǐ）引方向的重（chóng）要性。

对于已经发展、壮大的成功企业而言（yán），是否拥有一个美好的愿景，就成为（wéi）了该（gāi）企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。

优（yōu）秀（xiù）的领（lǐng）导者会与（yǔ）员工分享企业的愿景，如果（guǒ）可（kě）能，还会让员工参（cān）与愿景的（de）规划。

如果能让员（yuán）工充分理（lǐ）解管理（lǐ）者对企业长期发展（zhǎn）方（fāng）向的思路，让与自（zì）己（jǐ）一同工作的所有人（rén）拥有相同的努力目标，那么，一家企业就会拥有无穷的源动力（lì）。

例如，以前我在苹果公司（sī）工作的时候，曾向公司领导建（jiàn）议，从不同部门（mén）调集多媒体及相关（guān）技术的精英，组成（chéng）一个新的团（tuán）队，研发一系（xì）列（liè）极有潜力的多媒体产品。

当时，公司的资深副总裁批准了我（wǒ）的（de）请（qǐng）求（qiú），并要求我的主管副（fù）总裁帮助（zhù）我抽调人员，组建这（zhè）个团（tuán）队（duì）。

但（dàn）主管副（fù）总（zǒng）裁（cái）担心（xīn）新产品（pǐn）的风险较（jiào）大，他一方面（miàn）要（yào）求相关人员必须亲自表（biǎo）达（dá）意愿才可以加入我的（de）新团（tuán）队，另（lìng）一（yī）方（fāng）面又告诫大家我要研发的（de）新产品有不小的风险，希望大家慎（shèn）重选（xuǎn）择。

照他的意思，我们只要做一个问卷调查，看看60多位技术人员中有多少甘（gān）冒风险的就可以了。

而当时（shí）在公司年年裁员的（de）压力下，如果（guǒ）采（cǎi）用他（tā）的方（fāng）法，这个新团（tuán）队的（de）计划就可能（néng）无法实现了。

在这样的情形下，我决定利（lì）用（yòng）愿景（jǐng）来激励这（zhè）些工程师与科学家。我（wǒ）找来这60多位技术（shù）人员开（kāi）会（huì）。

在会上，我描述（shù）了未来互联网与多（duō）媒体相结合后，相（xiàng）关新（xīn）技术（shù）和新（xīn）应用的巨大发展空间，与他们分享了我关于新（xīn）产品（pǐn）的规划和设计，以及我为新的产品部门制（zhì）定（dìng）的愿景。

然后，我鼓励（lì）他们分成小组，讨（tǎo）论这个（gè）愿景的可行性，以（yǐ）及自己的潜力将（jiāng）会如何因这样的愿景而得到更充分的（de）发挥。

最后，我给所有（yǒu）人念了美国诗人罗伯特·弗罗斯特（tè）的一首诗《未（wèi）选择的路》（Robert Frost， The Road Not Taken）。全（quán）诗的最（zuì）后几（jǐ）句深深打动（dòng）了大家（这里（lǐ）使用的是顾（gù）子欣（xīn）的译（yì）文）：

在一（yī）片树林里分出两（liǎng）条路（lù）

而我选了人迹更（gèng）少的一条

从此决定了我（wǒ）一生的道路

我对他们说（shuō）：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为（wéi）了这个理由踏上这条路（lù），创立一个网络多（duō）媒体的美好未来。”

会后，90%的人都决定冒（mào）这个（gè）风险，离开相对稳（wěn）定的研究部门，随我加入全新的（de）互动多媒（méi）体部门，而这个部（bù）门也正是苹果公司（sī）后来的（de）许多（duō）著名网络多媒体（tǐ）产品（QuickTime， iTunes等（děng）等）的诞生地。

这表明，制定并（bìng）与员工分享美好的愿景，可以充（chōng）分激发员（yuán）工的参与感和积极性，可以让整个团（tuán）队保持激昂的（de）斗志和坚定的方（fāng）向，是（shì）领导艺术的重要组成部分。

二、信念比指标更重要

就像每个人都离（lí）不开正确的价值观指引一样，每个企业（yè）也需要拥有正确的、符合公（gōng）司的价值（zhí）观。

在这里（lǐ），价值观其实（shí）就是企业长（zhǎng）期坚守的，影响（xiǎng）企业行为，判断是（shì）非对错的根本信（xìn）念。

拥有正确的价值观（guān）是成功（gōng）的企业能够（gòu）保持（chí）基业（yè）长青的秘诀。

每一个企（qǐ）业的领导者都应当把坚持正确的信（xìn）念，恪守（shǒu）以（yǐ）诚（chéng）信为本的价值观放在所有工作的（de）第一（yī）位。

不能只片（piàn）面地追求某些数字（zì）上的指标或成绩，或（huò）一切（qiē）决（jué）策都从短期利益出发（fā），而放弃了（le）最基本（běn）的企（qǐ）业行为准则。

相比之下，正确的信念可（kě）以带给企（qǐ）业可持（chí）续发展的机会。

反之，如果把全（quán）部精力（lì）放（fàng）在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩（jì），却（què）可能（néng）导致（zhì）企业发展方向（xiàng）的偏差，使企业很快丧失继续发展（zhǎn）的动（dòng）力。

成（chéng）功的企业总是（shì）能坚（jiān）持自己的核心价值观（guān）。

例如，Google公司（sī）的核心（xīn）价值观之一是“永不满足，力求（qiú）最佳”。

Google 创始人之一拉里（lǐ）·佩奇指（zhǐ）出：“完美（měi）的搜（sōu）索（suǒ）引擎需要做到（dào）确（què）解用户之意，切（qiē）返用户之需（xū）”。

对于搜索技术，Google不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展（zhǎn），并致力于（yú）成为这一（yī）技术领域的开拓（tuò）者。

尽管已是全球公认、业界领先的搜索（suǒ）技（jì）术公司（sī），Google仍然矢志不移地坚持“永不满足（zú）”的信念，不断实（shí）现（xiàn）对（duì）自己的超越（yuè），奉献给用户越来越好的搜索产品。

同时，公司整体（tǐ）的信念或价值观也必须（xū）在员工身上体现（xiàn）出来。毕竟，任何一家（jiā）企业都是由该企业的所有员工组成（chéng）和推动的。

通用电气公司董（dǒng）事长兼CEO杰克·韦尔奇（qí）在论述员工评价标准（zhǔn）的时候指（zhǐ）出（chū）：

对员工绩效（xiào）的考（kǎo）察必须（xū）与对其价值观（guān）的考（kǎo）察结合起来，并着（zhe）重看该员（yuán）工（gōng）的价值观与公司的（de）价值观（尤其是坚持诚信（xìn）的（de）信念）是否吻合（hé）。

这其中一共有四种可能（néng）：

绩效达标，价值观与（yǔ）公司吻合——很简单（dān），公司将毫不犹豫地为（wéi）他提供奖励和（hé）晋（jìn）升的机会。

绩效没（méi）达标，价值观与公（gōng）司不吻合——也很（hěn）简单，马上请他走人。

绩效（xiào）没达（dá）标（biāo），但与公司的价值观吻（wěn）合——再（zài）给他一个机会（huì），考虑为他重新分配工作。

绩（jì）效达标，但价值观与（yǔ）公司不吻（wěn）合（hé）——这是那（nà）种足（zú）以（yǐ）杀死一家（jiā）公司的人。

现实证（zhèng）明，很多公司就是因为雇用了这些（xiē）工作能力出（chū）色，但品（pǐn）格很差（chà），或个人信念与公司（sī）背道而驰的人，才走向（xiàng）崩溃的。

因此，无论是公司还是个人，坚定（dìng）的（de）信（xìn）念，正确的价值（zhí）观在任何（hé）时（shí）候都是不可（kě）或缺的。

三、人（rén）才比战略更重要（yào）

在新时代，无论怎样（yàng）渲染甚至（zhì）夸大人才的重要性都不为过。

新（xīn）时代是（shì）人才的世纪（jì），新（xīn）时代（dài）的主流经济模式是人（rén）才（cái）密集型和智力密（mì）集型的经济（jì）。拥有杰出的（de）人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个（gè）产业的面貌。

例如在（zài）Google，公司最顶尖的编程高手Jeff Dean曾发明过（guò）一种先进的方（fāng）法，该方法（fǎ）可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团（tuán）队做几个月的项目。

他（tā）还发（fā）明了一种神奇的计算机语（yǔ）言（yán），可以让（ràng）程序员同时在上万台机器（qì）上用（yòng）最短的时间完成极为复杂的计算任（rèn）务。

毫无疑问，这样（yàng）的人才对公司（sī）来说（shuō）是有非（fēi）常特殊的意义的。

对于新时代的企业管理者而言（yán），人才甚（shèn）至比企业（yè）战略（luè）本身更（gèng）为重要。

因为（wéi）有了杰（jié）出的（de）人才，企业才能（néng）在市场上有（yǒu）所（suǒ）作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。

没有人才的支持，无论（lùn）怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业（yè）战略，都（dōu）无（wú）法得以真（zhēn）正实施，无法取得（dé）最（zuì）终的成功。

因此（cǐ），企（qǐ）业管理者应当把（bǎ）“以人（rén）为（wéi）本（běn）”视（shì）作自己最重要的（de）使（shǐ）命之一，不遗余力（lì）地发（fā）掘（jué）、发现人才，将（jiāng）适合企业（yè）特点的优（yōu）秀（xiù）人（rén）才吸引到自己（jǐ）身边。

通常，一名经理人如果不（bú）能（néng）将10~50%的工作（zuò）时间投入到招聘（pìn）人才的工作（zuò）中，那么（me），他（tā）就无法让自己的团队获得持久（jiǔ）的动力，他（tā）就（jiù）不（bú）是一名（míng）合（hé）格的经（jīng）理人。

当然（rán），这里所说（shuō）的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为，它也包括更多（duō）地（dì）结识业内的朋友，建立（lì）自己的人际关系网络，以便（biàn）从中发（fā）现更多、更好的人才。

好的管理者重视员工的成（chéng）长，给予（yǔ）人才（cái）最（zuì）大的发展空间，为人才提（tí）供足够的培训和学（xué）习机（jī）会。

例如，我开始创立微软中国研究院（yuàn）和Google中（zhōng）国工程（chéng）研究（jiū）院时（shí），雇用的人才中有很（hěn）大一部分都是刚刚走出校门的（de）毕业生。

这（zhè）些毕业生都非常聪明，拥有很好（hǎo）的发展潜（qián）力，都是来自中国各名校的顶尖人才。但是，他（tā）们普遍缺乏工作经验（yàn）。

于是（shì），我对他（tā）们采取的是“指导培养”的原（yuán）则（zé）：

记得（dé）在微软中（zhōng）国研究院时，每一（yī）位新员（yuán）工加入后（hòu）都会经历3个月的培训，我使用自己亲自为他们设计（jì）的课程，一节课一节课地（dì）为他们讲解各种（zhǒng）相关（guān）的（de）知识、经验。

而（ér）在Google中国工（gōng）程研（yán）究（jiū）院（yuàn），培（péi）训的时（shí）间更（gèng）长：

包括各（gè）种（zhǒng）课程、到总部3个（gè）月的培训、甚至公司还愿意出学费（fèi）让员（yuán）工到斯坦福大（dà）学读硕（shuò）士。

当然，公（gōng）司安（ān）排的（de）培训并（bìng）不是纯粹的（de）课程（chéng）学习（xí），同时也要求员工很快投入到具体的项目工作中。

在员工刚加入的初期，优秀的领导者会（huì）尽（jìn）量分配给新员工一些不（bú）是特别紧急的项（xiàng）目，并允许他们（men）在项目中（zhōng）犯错误、积累经验。

经过这种实践与学习紧（jǐn）密结合的培训，几乎每一（yī）位新员工都（dōu）得（dé）到了长足的进（jìn）步（bù），很快就适应了实际工（gōng）作的（de）需要。

很（hěn）不幸，今（jīn）天有不少企业对人才（cái）的（de）思维（wéi）方式（shì）仍然保持在（zài）上个世（shì）纪的水（shuǐ）平，他们（men）认为员工只是（shì）企业（yè）这台“大机器”中的零件或劳动力（lì），不愿意（yì）花大力气培训员工，生怕他们接受培训（xùn）后就（jiù）“跳槽”、“走人”。

这是非常（cháng）短视的看法（fǎ），这种（zhǒng）不重视员工成长的做法只会让更多的员工选择“跳槽”、“走人”。

只（zhī）要拥有人才，企业就可（kě）以实（shí）践（jiàn）任何（hé）宏伟的战略。反之（zhī），如果没有（yǒu）人才，再壮（zhuàng）丽的企划也只能是一纸（zhǐ）空文。

四、团队（duì）比个人更重要

在任何一家成功的企业（yè）中，团队利（lì）益总要高过个人。企业（yè）中的（de）任（rèn）何一（yī）级管理者都应当将全公司的（de）利益放在第一位，部门利益其次，个人（rén）利益放（fàng）在最后（hòu）。

这样的道理说（shuō）起来非常明白，但放到实际工作（zuò）中，就不那么好把（bǎ）握了。

例如（rú），许（xǔ）多部门（mén）管理者总是习惯性地把自己和自（zì）己的团队作（zuò）为优先考虑的（de）对象，而在不知不（bú）觉中（zhōng）忽视（shì）了公司的整体战略方（fāng）向和整体（tǐ）利益。

这种做（zuò）法是非常错误的，因为如果公司无法在（zài）整（zhěng）体战略（luè）方向上取得（dé）成功（gōng），公司（sī）内部的任何（hé）一个部门，任何一个团队（duì）就无法（fǎ）获得真正的成功。

而（ér）团队（duì）无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功（gōng）。

好的管（guǎn）理者善（shàn）于（yú）根据公司目标的（de）优先级顺序决定自己（jǐ）和自己（jǐ）部门的工（gōng）作目（mù）标以（yǐ）及目标的优先级。

例如，出（chū）于部门利益的考（kǎo）虑，也许某个产品的（de）研发无法在（zài）短期内获得足够的（de）市场收益，部门管理（lǐ）者似乎应（yīng）该（gāi）果（guǒ）断放弃（qì）对该（gāi）产品研发的投入。

否则，部（bù）门在（zài）该年度的绩效数据（如（rú）果仅以市场收益（yì）衡量的话（huà））就有（yǒu）可能（néng）不是那么（me）出色。

但是，如果从公司整体的角（jiǎo）度（dù）出发，假设该产品是帮助公司在未来（lái）二到三年内赢得潜（qián）在市场的（de）关键因素，或者该产品的（de）推（tuī）广对于提高公司的企业形象有重要的（de）帮助。

那么，对（duì）于该产（chǎn）品（pǐn）的投入是符合公司整体利益的，部门（mén）对于该产品（pǐn）研发目标及其优先级的设定就应该符合公司的整体（tǐ）安排。

团（tuán）队利益高（gāo）于个人利（lì）益（yì）。作（zuò）为管理者，还应该勇于做出一些（xiē）有利于公司整体利益的抉择，就算对自（zì）己的部（bù）门甚至对自（zì）己来（lái）说是一（yī）种（zhǒng）损失（shī）。

例如，我在（zài）苹果公司工（gōng）作的（de）时候，曾经管理着一个（gè）实（shí）际效果（guǒ）非常糟糕（gāo）的项（xiàng）目。

该项（xiàng）目（mù）的项目经理是我当时的老（lǎo）板（bǎn）的（de）朋友，而这个项目（mù）也是我老板（bǎn）最为看好的一（yī）个（gè）项目。

当时，我清楚地知道这个项目有多么糟糕，该（gāi）项（xiàng）目的项（xiàng）目经理也（yě）不是（shì）一名好经理，但因为我（wǒ）的老板重视该项目（mù），我始终（zhōng）没有勇气来处理（lǐ）这（zhè）个问题。

此外（wài），我也担心，如果解散了这个项目团队，对我（wǒ）自己的工作其实也是一（yī）种否定，因为我已经管理这（zhè）个团队一（yī）年多的时间了。

终于有一（yī）天，我决定在（zài）一（yī）段时间后离开公司（sī）。

那时，我觉得公（gōng）司多年来对我（wǒ）不错，我应该在离开（kāi）前对公司负（fù）责，做一件对公司有益，但我一直为了（le）自己而犹豫（yù）不决的事情。

于是，我决定把这（zhè）个（gè）项目和该项目的项（xiàng）目经（jīng）理裁掉——大（dà）不了，这种做法会让我的老（lǎo）板不满，但它的确对公（gōng）司是有好处的。

当我（wǒ）真正裁掉这个（gè）项目后，出乎我意料的是，公司内（nèi）部的绝（jué）大多数员工没（méi）有（yǒu）表示不满，反而（ér）告诉我（wǒ），他们是多么认可这（zhè）个决（jué）定，他（tā）们认为我（wǒ）有勇气，有（yǒu）魄力。

公司领导也（yě）没有责备我，反而认为我勇于承认并改正错误的做法（fǎ）非常值得（dé）赞赏——连（lián）我（wǒ）的老板（bǎn）也觉得这（zhè）是一个（gè）正确的决（jué）定。

也（yě）就是说，当公（gōng）司利益和部门利益或个（gè）人利益发生矛（máo）盾的时（shí）候，管（guǎn）理者（zhě）要（yào）有勇（yǒng）气做出有利于公司利益的决定，而不能患得患（huàn）失。

如果你的决定是（shì）正确、负责任的（de），你就一（yī）定会得到公司员工和（hé）领导者的赞许（xǔ）。

此外，管理者应（yīng）该主动（dòng）扮演（yǎn）“团队合作协调（diào）者（zhě）”的角（jiǎo）色，不能只顾突出（chū）自己或某（mǒu）个人的才（cái）干，而（ér）忽视了团（tuán）队合（hé）作。

在工作中（zhōng），如果遇（yù）到各（gè）部门（mén）不积（jī）极配合，互相推诿的情（qíng）况，我就会给大家举打（dǎ）篮（lán）球的例子（zǐ）：

“公司（sī）里的一个团队（duì）和（hé）篮球场上（shàng）的一支篮球队（duì）其实是一样的。

打篮球（qiú）时，后卫不能脱离（lí）整个团队独来（lái）独往，不同（tóng）位置的队员需要按照战术安（ān）排紧密配合（hé），互相支持，这样才能赢得比赛。

在我们的工作中，市场人员需要帮助（zhù）产品部门寻找产品的合适定位，要（yào）为销（xiāo）售部门提供潜在的客户信息，而管理（lǐ）者会承（chéng）担（dān）起教练的角色，为整个团队制定（dìng）合适的战术。

你们（men）能够想象，篮球教练在布置战术时只是（shì）一对一地（dì）与每个队员单独讨论吗？

那样的话，后卫不知道前（qián）锋在想什么，前锋不知（zhī）道后卫的助（zhù）攻策略，球队不（bú）输球才（cái）怪！”

最后，公司的中层管理者（zhě）要善于把握自己的角色定位，让自己（jǐ）成为老（lǎo）板（bǎn）和员（yuán）工之间沟通、协调的桥梁，而（ér）不（bú）要让自（zì）己（jǐ）与老板或员工对立（lì）起来（lái）。

例如，有一些（xiē）管理者很容易（yì）陷入（rù）对自身角色的误解，他们要么把自己和（hé）“雇主（zhǔ）”等同起来，与“雇（gù）员”做利益上的对抗，或者（zhě）把自己视作普通员工，与老（lǎo）板对立。

这（zhè）两（liǎng）种极端的做法都是不可（kě）取的。

其实，中层管理者既（jì）代表（biǎo）公司利益，也代表员工利益，他们应该：

1. 认识（shí）到自己（jǐ）的中间角色，不要和员工一（yī）起盲（máng）目、片面地指责公司，也（yě）不（bú）要（yào）成为（wéi）高高在上的监管者，对员工指手画脚。

2. 以公司的整体利益为先，主动扮演（yǎn）协调人的角色，既考（kǎo）虑公（gōng）司发展的需（xū）要，也（yě）为员工的个人需求着想，解（jiě）决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协（xié）作效率达到最高点。

3. 自己做了决（jué）定后，就要勇于承担相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。

五、授权比（bǐ）命令更重（chóng）要

新时代的管理需要给员工（gōng）更多的空（kōng）间，只有这样才能更加充分地调（diào）动员工（gōng）本人的积极性，最大程度释（shì）放他们的潜力。

新时代是一个（gè）平坦的世纪，人人都拥有足（zú）够的信（xìn）息，人人都拥（yōng）有决（jué）策和选（xuǎn）择的权利。

将选择（zé）权、行（háng）动权、决策权部分地甚（shèn）至全部地下放给员工，这（zhè）样的管理方式将逐渐成为新时代企业管理的主流。

在新时代，放权（quán）的管理会越来越接（jiē）近于员（yuán）工的期望，是最为聪明（míng）的管理方式。

因为当企业聚（jù）集了一批足够聪明的（de）人才之（zhī）后（hòu），如果（guǒ）只是把这些聪明人当（dāng）作齿轮来使（shǐ）用，让他们事（shì）事听（tīng）领导指挥，那只会造成如下几个问题：

员工（gōng）的工作满足感降低。

员工（gōng）认为自己不受重视，工作的乐趣（qù）和意义（yì）不明（míng）显。

员工很难在工作中不断成长（zhǎng）。

员工个（gè）人的（de）才智和（hé）潜能没有（yǒu）得（dé）到充分（fèn）利用。

为了给（gěi）员工更多的空间，为了更好地（dì）发掘个人的潜力（lì），许（xǔ）多成功的企业都推（tuī）出（chū）了相（xiàng）应的举措（cuò）。

例如，Google公司允许（xǔ）工程师在20%的时间里从（cóng）事自己喜欢的项目或（huò）技术工作，这一制度一经实施（shī），就收（shōu）到了意想不到的出色（sè）效果（guǒ）。

因为有了20%可以自由支配的时间，许多拥有（yǒu）出色（sè）创意，但没有时间付诸实施（shī）的（de）工程师可以（yǐ）花费（fèi）自己20%的时间，或者说（shuō）服两三（sān）个（gè）同事一起在这（zhè）20%的时间（jiān）内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。

如果（guǒ）这（zhè）个产品创意确实吸（xī）引人（rén），它就有可能成为Google推向世界（jiè）的下一个（gè）「震撼（hàn）级」的产品或服务。

事实上，像GMail和Google News等Google引以（yǐ）为豪的许多（duō）产品，都是最先由工程师在20%的时间内创（chuàng）造（zào）出来（lái）的。

因为（wéi）有了20%这（zhè）样（yàng）的（de）管理模式，我们发现：

20%时间内（nèi）完成的产品的成功率很高（gāo），因为（wéi）员工更加投入。

20%的管（guǎn）理模式让员工意识到公（gōng）司对他（tā）们的信任（rèn）和放权，这营造出了（le）非常好的管理（lǐ）氛围。

在（zài）员工（gōng）调查中，员工对（duì）公（gōng）司的（de）满意度总是高于（yú）我曾经工作过的其他公（gōng）司。

很（hěn）多管理者追（zhuī）求（qiú）自（zì）己对权力的掌控，他们习惯于指挥（huī）部下，并总（zǒng）是将部下（xià）的努力换（huàn）来的成绩大部分归功于（yú）自己。

这种“大权在（zài）握”，“命令为主”的管（guǎn）理方式很容易造（zào）成：

1.管理者身上的压力（lì）过大，员（yuán）工凡事（shì）都要请（qǐng）示领导，等待管理者的（de）命令。

2.团队过分依赖于管理（lǐ）者，团队的成功（gōng）也（yě）大半取决（jué）于管理者个人能否事无巨细地（dì）处理好所（suǒ）有问（wèn）题——而（ér）通常说来，没有（yǒu）哪个领导可以事事通晓（xiǎo），也没有（yǒu）哪个领导可以时（shí）时正确。

3.整个团队（duì）对于外部变化的应（yīng）对（duì）能力和应对效率大幅降低（dī），因（yīn）为所有决（jué）策和（hé）命令都需要由管理者做出，员工（gōng）在感知到变化时只（zhī）会习惯（guàn）性地汇（huì）报给领导。

因（yīn）此，“授权”比“命令”更重（chóng）要也更有效。

但是，管（guǎn）理者该如何做好（hǎo）授权呢？

这其中最重要的就（jiù）是权力和责（zé）任的统一。

即（jí），在向员（yuán）工授权时，既定义好相关（guān）工作的权限范（fàn）围，给予员工足够的信息和支持（chí）。

同时，定义好它的责任范围，让被授权的员工（gōng）能（néng）够在拥有权限（xiàn）的同时，可（kě）以独立负责（zé）和彼此负责（zé），这样才不（bú）会出（chū）现（xiàn）管理上（shàng）的混乱。

也就是说，被授权的（de）员工既（jì）有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作（zuò），并为自己的工（gōng）作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人（rén）存（cún）在问题时主动指出，帮助对方改（gǎi）进工作。

为了做好授权，可以预（yù）先设定好工（gōng）作的（de）目标和框（kuàng）架（jià），但不要（yào）做过于细（xì）致（zhì）的（de）限制，以免影响（xiǎng）员工的发挥。

在我以前的公（gōng）司，有一（yī）位技术（shù）很出色的副总（zǒng）裁，他在授权方面做得（dé）就很不好。

例如，他设定了目标后，总是担心下属会因（yīn）为经（jīng）验不足而犯错（cuò）误，于是他总会越过自己属下的经理，直接去找工程师（shī），然后一步一步（bù）地告诉工程师（shī）该怎么做。

甚至有一次，一位（wèi）工程（chéng）师在洗手间遇到这位副总裁，竟然（rán）被副总（zǒng）裁在洗（xǐ）手间里念叨（dāo）了20多分钟。

后来，副总裁属下的经理实在受不了（le）了，向总（zǒng）裁如实反映了情况。经（jīng）过多次（cì）警（jǐng）告却仍然（rán）没有改进之（zhī）后，这位（wèi）副总裁被解职了。

从这个（gè）例子我（wǒ）们可以知道，领导的工作是设定目标，而（ér）不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。

在授权时，设定的（de）目标一定要清晰，并可以用客观（guān）的方法进行衡量。

这样，每一（yī）位员工（gōng）才能真正理解哪些属于自己的职责范围，是可以由自（zì）己决策、选择并实（shí）施的，哪些（xiē）不属于（yú）自己的职责范（fàn）围，是（shì）不（bú）能随意决定的。

有关目标设定，我推荐大家使用（yòng）著（zhe）名的SMART原则。所谓SMART原则就是：

S——明确（Specific）：目标的范围是明确（què）的（de），而（ér）不是（shì）宽泛的（de）。

M——可度量（Measurable）：制定目（mù）标（biāo）是为（wéi）了取得（dé）进步，必（bì）须把抽象的、无法实施的、不可衡量（liàng）的大目标（biāo）简化成实际的、可衡量的小目标。

A——可（kě）实现（Attainable）：目标应（yīng）当是可实现的，而不是理想化的。

R——结果导向（Result-based）：目标应该基于（yú）结果而非基于行动或过程。

T——时（shí）效性（Time-based）：目标应当有（yǒu）时间限制。时效性的（de）要求可以（yǐ）让（ràng）你（nǐ）明确这个目标是短期、中期还是长期目标。

领（lǐng）导应该和员工一块（kuài）儿拟（nǐ）定合适的SMART目标（biāo），衡量这些（xiē）目标的方法，目标分工的模（mó）式，还（hái）有在适当的时候修（xiū）改目标，但是领导（dǎo）不（bú）应（yīng）该（gāi）过度地去告诉（sù）员工如何具体地执行。

如（rú）果一（yī）个（gè）领导过分地控制在（zài）员工（gōng）权（quán）限内执（zhí）行，他就（jiù）是在“micro-manage”（操纵），而且（qiě）违背了“授权”最基本的要求。

授权非常重（chóng）要，但是授权不仅仅代表（biǎo）分摊（tān）所有（yǒu）的职责，然后（hòu）由领（lǐng）导做协调的工作。

授权更应当是：

组（zǔ）织一个互信的团（tuán）队。

制（zhì）定团队的目标，并且大（dà）家都同意把团（tuán）队的目标作为（wéi）最重（chóng）要的目标。

整个团队彼此互相帮助、监（jiān）督（dū），大家有话直说（shuō），看到问题直接提出。

六、平等（děng）比（bǐ）权（quán）威（wēi）更（gèng）重要

在企业管（guǎn）理的过程中，尽（jìn）管分工不同，但管理者（zhě）和员工应该处于平等的地位，只有这（zhè）样才能营造（zào）出积极向上、同心协力的工作氛围。

平等的第一个要（yào）求是重（chóng）视和鼓励员工（gōng）的参与，与员（yuán）工共（gòng）同制定团队的工作目标。

这里所说的共（gòng）同制定目标是（shì）指，在制定目标的过程中，让（ràng）员（yuán）工（gōng）尽量多地参（cān）与进来，允许他们（men）提出不同的意见和建议（yì），但最（zuì）终仍然由（yóu）管理者做出（chū）选择和决定。

这种鼓励员工参与的做（zuò）法（fǎ）可以让员（yuán）工对公司的事务更加支持和投入，对管理者（zhě）也（yě）更加信任。

虽然不代表每一（yī）位（wèi）员工的意（yì）见都会被采纳，但（dàn）当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法（fǎ）被聆听和（hé）讨论，那么，即（jí）使意见最（zuì）终没（méi）有（yǒu）采纳，他们也会有强（qiáng）烈的参与感（gǎn）和认同感，会因（yīn）为被尊重而拥有更多的责任心。

多年以前，我接管一个（gè）部（bù）门时（shí），为了提高效率，我在一个星（xīng）期内定下了团队的工作目标，并召开（kāi）会议宣布了我的所有决定。

但没（méi）想到（dào），会（huì）议进行得（dé）很（hěn）不顺利，有的员（yuán）工一片茫然，有的人没精打采，有的人则对（duì）我（wǒ）的计划百般挑剔。

我（wǒ）一下子明白过来：自己选择目（mù）标时（shí）过于武断（duàn）和草（cǎo）率了。于是我对（duì）他们说：“很显然，我对未来（lái）太天（tiān）真了。

现在，让我们（men）重新来（lái）过，一起制（zhì）定（dìng）出大多数人认可的团队目标。”

我当场把我（wǒ）的计划撕掉，然后宣布成立三个员工小组（zǔ），分别（bié）解决部门面（miàn）临的三大问（wèn）题。

一个（gè）月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后我和（hé）三个组长一起定下最后的目标。这次，全体（tǐ）员工欣然地接受了（le）新（xīn）的目标。

有（yǒu）趣的（de）是，新（xīn）的（de）目标与旧的目标之间，除（chú）了存在措辞方面的（de）差异外，几乎一模一样。

我的助理向（xiàng）我抱怨说：“我们浪（làng）费了一个（gè）月（yuè）的时（shí）间（jiān），又回（huí）到了原地。”

但我对（duì）他说：“不（bú）是的，此前（qián）我是靠直觉选择（zé）了目（mù）标（biāo），没有调查数（shù）据的支持，无法令员（yuán）工信服（fú）。

现在，经过一个（gè）月（yuè）的工（gōng）作，大（dà）家（jiā）都有（yǒu）了信心。

更（gèng）重要的是，旧（jiù）的目标因为没（méi）有经过员工（gōng）参与，即使实施起来（lái），他（tā）们也很难全身（shēn）心投（tóu）入。”

平等的第二个要（yào）求（qiú）是管理者要真心地（dì）聆听员工的意见。

作（zuò）为管理者，不要认为自己高人一等，事事都（dōu）认为自（zì）己是（shì）对的。

应该平（píng）等地听取员工（gōng）的想法和意见。在（zài）复杂情（qíng）况面前（qián），管（guǎn）理（lǐ）者要在综（zōng）合、权衡的基（jī）础上果（guǒ）断地做出正确的决定。

不善于聆听的领（lǐng）导无法获（huò）得员工的支（zhī）持和信任。

例如，我在苹果公（gōng）司工作时，公司一度（dù）面临（lín）经营上的困难（nán），需要调整方向。

当时，董事会新请来了一位以有战略眼光著（zhe）称的首席执行官（CEO）。

这位CEO刚来公司时，就告诉所有员工：“不必担心，这（zhè）家公司（sī）的境况（kuàng）比我（wǒ）以前（qián）从（cóng）鬼门关（guān）里救回的那些公司（sī）好多了。

给我一（yī）百天，我会告诉你们公司的出路在哪里（lǐ）。”

但（dàn）是（shì），这一百天里，他只和自己带来的核心团队（duì）一起设计公（gōng）司的“战略计划（huá）”，而从不倾听广大员工的（de）心声。

一百天后，他果然推出了新的战略计划（huá），但（dàn）是，公司员（yuán）工对该计（jì）划既不理解也不支（zhī）持，他自己的声望也开始（shǐ）走（zǒu）下坡路。

因为员（yuán）工觉得（dé）他（tā）虽然能（néng）干，但是很自大，不在乎员工（gōng）的想法，所以员工们并（bìng）不真正信（xìn）服他，也没有动力去执行他提出的战略计划。

半年后，公司业绩继续下滑，这位CEO召开了一（yī）次全体员工大会。

他不但不从自身找原因，反而（ér）在（zài）台上指着所有员工说（shuō）：“你们让我很失望，大（dà）家没有努力执行我的计划（huá），今后（hòu），我绝不（bú）允许你们再犯（fàn）类似的错误（wù）。”

结果，这次大会（huì）后，他（tā）失（shī）去了大多数员工的（de）支（zhī）持（chí），不久就被董事（shì）会解雇了。

后来，有人这样（yàng）评价他：“他以为（wéi）他可以（yǐ）用智慧和经验改变公司的一切（qiē），他做了（le）战略决定后（hòu）就直接开（kāi）始执行，却没有花时间寻求所有员工的支持。

其实，他的战略方案不无道理（lǐ），但他做事的方法（fǎ）是完全（quán）错误的——他不是一（yī）位懂（dǒng）得倾（qīng）听、懂得（dé）理解（jiě）的好（hǎo）领导。”

平等也意味着管理者（zhě）和员工在平（píng）等的环境里顺畅地沟通。

例（lì）如，我在2000年被调回微软总部出任全球副总裁，管（guǎn）理一（yī）个拥有600多名员工的部门。

当（dāng）时，作为一（yī）个从未在总（zǒng）部从事领导工作的人，我（wǒ）更需要倾（qīng）听和理（lǐ）解员工的心声。

为了达到这样的目标，我选择了独特的（de）沟通方法——“午餐会”沟（gōu）通（tōng）法。

我每周选出十名（míng）员工（gōng），与他们共进（jìn）午餐。在进餐时，我详细了解每一个人的姓名、履历、工作情况（kuàng）以（yǐ）及他们对部门工作的建议。

为（wéi）了让每位员工（gōng）都能畅所欲言，我（wǒ）尽量避免与一个小组或一间（jiān）办公（gōng）室里的两个（gè）员工同时进餐（cān）。

另外，我会要求每个人（rén）说出他在工作中遇到的（de）一件最让他兴奋的事（shì）情（qíng）和（hé）一件最让他苦（kǔ）恼（nǎo）的事情。

进餐时，我（wǒ）一般会（huì）先跟对方谈一谈（tán）自己最兴奋和最（zuì）苦恼的事，鼓励对方（fāng）发言。

然后，我（wǒ）还会（huì）引导大家探（tàn）讨（tǎo）一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较关心（xīn）的事情是什么，一（yī）起寻找最好的解决方案。

午餐会后，我一般会（huì）立即发一封电子邮件（jiàn）给（gěi）大家，总结一下“我听到了什么”，“哪些是我现在就可以解（jiě）决（jué）的（de）问题”，“何（hé）时可以看到成效”等等（děng）。

使用这样（yàng）的方法，在不长的时（shí）间里（lǐ），我就认识并（bìng）了（le）解了部门（mén）中的每一位（wèi）员工（gōng）。

最重要的是，我（wǒ）可以在（zài）充分（fèn）听取员工意见（jiàn）的基础上，尽（jìn）量从（cóng）员工（gōng）的角度出（chū）发，合理地安排工作——只有这样才能使公司上下一心，才能更加顺利地（dì）开展工（gōng）作。

七、均（jun1）衡（héng）比魄力更重（chóng）要

很多人错（cuò）误地认为（wéi），做领导就必须（xū）高调，有魄力（lì），像（xiàng）一个精（jīng）力（lì）充沛、一呼百（bǎi）应的将（jiāng）军（jun1）一（yī）样。

其实（shí），这样的领导也许很适于一个19世（shì）纪的工厂，但他不是一个新时代的好领导。

在（zài）著名企业管（guǎn）理学家（jiā）吉姆（mǔ）柯林斯的《从优秀（xiù）到卓越》一书中，作者通过大（dà）量（liàng）的案例调查和统计，讨论并分析了一家企业或一位企业（yè）的领导者（zhě）是如何从优（yōu）秀（xiù）（Good）上（shàng）升到卓越（Great）的层次的。

该（gāi）书的重要结论之一就是：

最（zuì）好的领导不是那种最（zuì）有（yǒu）魄力的领导，而是那种具备了很好的情商，能够在（zài）不同的（de）个性层面达到理想的（de）均衡状态的“多元（yuán）化”管（guǎn）理者。

柯林斯（sī）指出，优（yōu）秀的公（gōng）司和优秀（xiù）的领导者很多，许多公司都可以在各自的行业里取得不俗的（de）业绩。

但（dàn）如果（guǒ）以卓越的标准来衡量公（gōng）司和个人的成绩，那么，能够保持持（chí）续健康增长（zhǎng）的企业和能够不断（duàn）取得事（shì）业成功的领导者都非常少（shǎo）。

一位企业的领导者在成功的（de）基础上，要想进一步提高自己，使（shǐ）自己的企业保持（chí）持续（xù）增长，使自己的个（gè）人（rén）能力（lì）从优秀向卓越迈进，就必须努力培（péi）养自己在“谦虚”、“执着”和（hé）“勇（yǒng）气”这（zhè）三个方（fāng）面的（de）品质（zhì）。

谦（qiān）虚使（shǐ）人进步。

许多领导者在工（gōng）作（zuò）中唯我独尊，不能听（tīng）取（qǔ）他人的（de）规谏，不（bú）能容忍他人和自己意见相左（zuǒ）。

这些（xiē）不懂得谦虚谨慎的领（lǐng）导者也（yě）许可以取得暂时的成功（gōng），但却无法在（zài）事业（yè）上不断（duàn）进步，达到卓越的境界。

执（zhí）着是指（zhǐ）我们坚持正确的方向，保持（chí）矢志不移的决心（xīn）和意志（zhì）。

无（wú）论是公司（sī）也好，还（hái）是个（gè）人也好（hǎo），一旦认明了工作的方向，就必须在该方向（xiàng）的指引下锲而不舍地努力（lì）工作。

在（zài）工作中轻（qīng）言放（fàng）弃或者朝三暮四的做法都不能取得（dé）真正的成（chéng）功（gōng）。

成功者需要有足够的勇气来面对挑战。

任何事业上的成就都不是（shì）轻易就可（kě）以取得的。一个人（rén）想（xiǎng）要在（zài）工（gōng）作中出类拔（bá）萃，就（jiù）必须（xū）面对各种（zhǒng）各样的（de）艰难险阻，必（bì）须正视事业上的（de）挫折和失败。

只有（yǒu）那些有勇气正视现实，有（yǒu）勇气迎接挑战（zhàn）的人才能真正实现超（chāo）越自（zì）我的目标，达到卓越的境界。

正如（rú）马克吐（tǔ）温所（suǒ）说：“勇气不是缺少恐惧（jù）心（xīn）理，而是对恐惧心理的抵（dǐ）御和控制（zhì）能力（lì）。”

此外，均（jun1）衡的（de），多元化的管理（lǐ）者尤为重视对自己的（de）情商培养。在（zài）领（lǐng）导力方面，情（qíng）商远远（yuǎn）比智商更重要。

许多人可能认为领导力最重要的是战（zhàn）略（luè）、运营、技术（shù）等，其实，这些（xiē）“硬技能”固然（rán）重要，以（yǐ）情商为核心的“软技能”更加重要。

在（zài）这里，我们可以把以“情商”为中心的“软技能（néng）”定义为一种艺术，它（tā）包括了与人（rén）相处、团队合作、以诚待人、以（yǐ）身作则、同理心等等至关重要的组（zǔ）成元素（sù）。

均衡的、多元化的（de）管理者善于用理智的、全方位的思维（wéi）分（fèn）析复杂（zá）的情景，并针对不同类型（xíng）的团队，或团队（duì）的不同发展阶段灵活选择管理方（fāng）式。

例如：

当员工表现不（bú）佳或是新手时，企业碰到重大危机时，可以更多（duō）地亲（qīn）身（shēn）参与管理，更多地使用命令的方式。

当企业改变方向（xiàng）时（shí），或员工因（yīn）不（bú）理（lǐ）解（jiě）方向而士气不高（gāo）时（shí），可以多（duō）与员工（gōng）分享企业的愿景。

当员工对（duì）工作能得心应手时（shí），或发（fā）现部门协（xié）调有问题时（shí），可以更多地强调和鼓励（lì）团队合作。

当员工懂得较多，或（huò）没（méi）有危机时，可以更多地（dì）让员工以民主讨论（lùn）或投票（piào）方式来做出选（xuǎn）择。

当员工（gōng）能（néng）力很高又（yòu）是专家，且员（yuán）工积极（jí）自主（zhǔ）时，可（kě）以尽（jìn）量（liàng）授（shòu）权（quán）给员工。

当（dāng）员工有动力但是能（néng）力和经验不足时（shí），应（yīng）当尽量考虑员工的长期发展，安排有启发性的工（gōng）作，慷慨地做员工的“教练”。

八、理智比激情更重要

管理者应善于理（lǐ）解（jiě）自己，能够在工作（zuò）中自觉（jiào）地、理智地进（jìn）行自省（shěng）、自控和自律。

管理者应该对自己的能力有充分的（de）认识和理解，清（qīng）醒（xǐng）地知道自（zì）己（jǐ）的长处和不足，明白哪些事（shì）情是自己擅长（zhǎng）的，哪些（xiē）事情是自己办不到的。

只有充分地自省（shěng），才（cái）能在各种复（fù）杂（zá）情况面前做出正确的判断，才（cái）能在与同事或下属合作时，得到他人充（chōng）分的（de）信任。

在（zài）发生（shēng）危（wēi）机或面临挫折的时候，管（guǎn）理者要能够充分自（zì）控（kòng），并在理智、冷静的基础上做出审慎的选择。这里所说的自（zì）控包括：

在（zài）高压的环境中，能够控制（zhì）自己（jǐ）的反应，并且让自己和（hé）自己的团（tuán）队镇定（dìng）下（xià）来，冷静处理问题。

理解自己的（de）位置和影响力，懂得自己随时都在被他人（上级、下（xià）属（shǔ）、其他部门乃至（zhì）客户）关（guān）注。

利用各（gè）种机会，通过自己的一言一（yī）行影响团队。

管理者在沟通（tōng）时，必须明白，你的一举一动都（dōu）在被他人关注。

记得有一次。

有一个员工向我抱怨说（shuō）：“为什（shí）么（me）你不（bú）喜欢我（wǒ）的部门？”

我回答说（shuō）：“没（méi）有啊（ā），你为什（shí）么（me）这么说？”

他说：“昨天开会，你表扬（yáng）所有的部门，为什（shí）么（me）提到我的部门时（shí）声（shēng）音最（zuì）小？”

也（yě）就（jiù）是说，领导的一言一行（háng）都会潜移默（mò）化地影响（xiǎng）甚至改变员工。如果领（lǐng）导努力工作，员工也会努力工作。如果领导（dǎo）在乎产品，员（yuán）工也（yě）会在乎（hū）产品（pǐn）。

作为企业的管理者，如果不能及时自控（kòng），事情的结果就可能变得令人（rén）难堪。

记得我在苹（píng）果公（gōng）司工作的时候（hòu），曾（céng）经（jīng）开过（guò）一次会。

当时，有一位（wèi）员工因为自己的（de）妻子和朋友被裁员，对公司（sī）的政策非（fēi）常（cháng）不满（mǎn），就（jiù）把怒气都发在我的（de）身（shēn）上。

他当面说出（chū）了一（yī）连串（chuàn）很难听的话，其语言的粗俗程度即使在（zài）最鲁莽的美国人中也极（jí）为罕（hǎn）见。

当时，我（wǒ）的（de）第一个感觉是气愤（fèn），因为他这种侮辱（rǔ）谩骂的（de）做法非常恶劣。但我随即想（xiǎng）到：“人（rén）难免会（huì）在亲人受到伤害时（shí）失去理（lǐ）智，难（nán）免会在（zài）被灾难惊吓（xià）时失去风度。”

接着我又想到，虽然（rán）他的表现异常粗鲁，但是，一定有（yǒu）不（bú）少（shǎo）员工（gōng）持有同样的想法，只是不敢表达出来罢了。

最后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的（de）利（lì）益，不能（néng）因为一（yī）时的愤（fèn）怒而影响了正常工（gōng）作的进（jìn）展。

于是，我冷静地告诉他说：“现在这个时候，对你（nǐ）、对我、对公（gōng）司（sī）来（lái）说都是非常困难的（de）时期。

我（wǒ）理解你的心情。等你（nǐ）冷静（jìng）下来，如果（guǒ）有（yǒu）什么建（jiàn）议，请你告诉我你认为最合适的做法是什么（me）样的，我们可以仔细聊一聊（liáo）。”

后（hòu）来，那个员工私下向我道歉，并感（gǎn）谢我没有在（zài）整个团队面（miàn）前让他难堪。

一段时间（jiān）后，这位员工举家（jiā）搬（bān）到了欧洲，他和他的妻子都找到了合（hé）适的工作（zuò）。他每年都会寄贺卡给我，也常常表示希望能到我领导的部门工作。

除了（le）自省（shěng）和自控，管（guǎn）理者也应当时刻（kè）保持自律，无论在什么时候，都要（yào）以身作则，不能有特权阶级的作风（fēng）。

例如，Google聘请的CEO施密特刚刚加入公司（sī）时，Google所有员工都没有自己独立的办公室，但员工们还是（shì）觉得有必要（yào）给他（tā）一个相对安静的（de）办（bàn）公场所，就给他安排了一个比较小的（de）独（dú）立办公（gōng）室。

有一天，一个工程（chéng）师自己来（lái）到施密特（tè）的办公（gōng）室说：“别人都是共享办公室，我那边太挤了，所以（yǐ）我（wǒ）想坐到你这儿来。”

施（shī）密（mì）特（tè）很惊讶，问他：“你有没有问你的（de）老板？”

那位员工（gōng）去问了（le）老板后（hòu）回来说：“老板也觉得我该坐在这（zhè）儿（ér）。”

于（yú）是，他们（men）就共享（xiǎng）一个办公室，直到（dào）公司后来购买了更大的一栋（dòng）楼。

即便（biàn）是在新的大楼，施密特还特别要（yào）求“我的办公室应（yīng）该尽量（liàng）小”，以避免被（bèi）误解“特（tè）权阶（jiē）级”的（de）出现（xiàn）。

九（jiǔ）、真诚比体面更重要

真诚是所（suǒ）有卓越的管理者共同的品质。

管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知（zhī）道你理解并且（qiě）感谢他们的工作（zuò）。

一些（xiē）领导为了（le）“面子”，处处维护自己所（suǒ）谓的“权（quán）威”，不愿将自（zì）己的真实一面暴露给（gěi）员工。

殊不知，这种遮遮（zhē）掩掩的领导是很难得到员工的（de）真正信任和支持的。

真诚意味着管理者（zhě）善于使用同理心，从他人的角（jiǎo）度出发考虑问（wèn）题（tí）。

例如，管理者（zhě）应该多给（gěi）员（yuán）工（gōng）回（huí）馈，在人前多感谢，在私下（有建设性（xìng）地）批（pī）评，并多和员（yuán）工沟通。

这并（bìng）不是（shì）说在（zài）人前就不（bú）可（kě）以（yǐ）批评。如果是（shì）对事，还是应该坦诚（chéng）地在（zài）人前（qián）讨论，但（dàn）如果是（shì）对人，那（nà）就不（bú）要当（dāng）众伤（shāng）了他的自尊。

对管理者（zhě）来说，体现（xiàn）同理心的最重要（yào）一点就是要体谅和（hé）重视员工的（de）想（xiǎng）法（fǎ），要（yào）让员工们觉得你（nǐ）是（shì）一个非常在（zài）乎他们（men）的领导。

拿我（wǒ）自己来（lái）说，我在（zài）工作中不会盲目地褒奖（jiǎng）下属，不会动（dòng）不动（dòng）就（jiù）给员工一（yī）些“非常好”、“不错”、“棒极了”等（děng）泛泛（fàn）的评价。

但是我会在员（yuán）工确实做出了成绩的时候及时（shí）并具体地指（zhǐ）出他对公司的贡献，并将他的业（yè）绩公之（zhī）于众。

这（zhè）种（zhǒng）激励员工的方式（shì）能够真正赢得员工（gōng）的信任和支持，能够对企业（yè）的凝聚（jù）力产生巨大的影响。

真诚意（yì）味着管（guǎn）理（lǐ）者需要对员工充分信任，不（bú）要对（duì）员工指手画脚（jiǎo），也不要任意干涉员（yuán）工的行为方（fāng）式。

既要坦诚地面对自（zì）己，也要坦诚面对他（tā）人，努力（lì）赢得同事或下属的信任。信任是一切（qiē）合作、沟通的基础。

如果（guǒ）一个团队缺乏合作，或（huò）者欠缺效率（lǜ），那么，最重（chóng）要的（de）原因很（hěn）可能就是团队（duì）成员之间缺乏信（xìn）任。

有一次，当我发现我（wǒ）的团队彼（bǐ）此（cǐ）不够坦诚的时（shí）候，我把他们带（dài）到了郊区，开了两天的会议。

我首先解释了信任和（hé）坦诚的重要，然后我希望每个人轮（lún）流谈谈（tán）自己对团队最大（dà）的贡献和自（zì）己最大的不（bú）足，以及自己（jǐ）想从哪（nǎ）些地方弥补不足。

为了打开僵局，我自己先坦率地讲出（chū）了（le）自（zì）己的贡献与（yǔ）不足，而且暴（bào）露（lù）了我自认为最（zuì）大的缺点。

然（rán）后，我要求我的团队对我（wǒ）提（tí）出他们的看（kàn）法和补充。大家看到我（wǒ）的真诚，也就开诚布公地做（zuò）了非常好的讨论（lùn）。

会后（hòu），不但大家都更愿意敞开心扉，也都（dōu）愿意信任他人，我们（men）为（wéi）团队互信建立起了非常（cháng）好的（de）基础。

在互（hù）相信任的（de）基础上（shàng），团队也需要有建设性的冲突（tū）。

中国（guó）人传（chuán）统上喜（xǐ）欢（huān）避免冲突，息事（shì）宁人。但是，一个（gè）好的团队（duì）必（bì）须（xū）坦诚地面对各种问题。

如果大家都能够对事不（bú）对（duì）人，那（nà）么，公（gōng）开的（de）辩论会（huì）更有效率。只有把所（suǒ）有的信息放到桌面上，一个团队（duì）才能够更快、更有效地（dì）做出最好的（de）决定（dìng）。

一（yī）个领导在带领团队的过程（chéng）中，应（yīng）该鼓励（lì）每一（yī）个（gè）人开放地听取并接纳（nà）别人的正（zhèng）确意（yì）见，鼓励（lì）建设性的冲突和辩论，引（yǐn）导团队（duì）达到共识。

当共（gòng）识无法达成的时候（hòu），则引（yǐn）导（dǎo）团队（duì）做一个（gè）智（zhì）慧的选择，而不是（shì）为（wéi）了安抚大家而做简单的（de）折衷。

从本（běn）质上（shàng）说，信任就是相信别人的出发点是（shì）好（hǎo）的。

在充满（mǎn）信（xìn）任的（de）环境（jìng）里，我们不必隐藏真面目，可以敞开自己（jǐ）的（de）心扉（fēi），坦然承（chéng）认自己（jǐ）的（de）缺点和失败，或者声明自己需要（yào）帮助（zhù）。

一个领导者需要创立一个充满信（xìn）任（rèn）的环境，不但自己坦诚面对员工，也鼓（gǔ）励员工坦（tǎn）诚（chéng）地面对其他人。

真诚意味（wèi）着管理者和（hé）员工之（zhī）间可以在平等的环境中，直接（jiē）了当地沟（gōu）通。新时（shí）代的（de）步伐非常快（kuài），如果（guǒ）犯了错还不知道（dào），结（jié）果会非常严重。

在企业内部（bù）沟通的过程中，如果什（shí）么事都（dōu）要（yào）打（dǎ）太（tài）极拳（quán）、猜测别人（rén）的想法，不直接沟通的话，那么，整个公司就会丧失效率（lǜ），并最终走（zǒu）向失败。

在（zài）直接（jiē）沟通这方面，管理者（zhě）不但要（yào）以身作（zuò）则，而且必须反复向员工（gōng）灌输直接（jiē）沟通的优越性，用实际行动鼓励员工直接了当地表达自己的（de）观点。

例（lì）如，我在Google提出，希望员工可以向我提出真实的意见，就算我不（bú）同（tóng）意也没有关系。

有一次，我在公司的博客上提出（chū）一个观（guān）点（diǎn），但是（shì）有一位（wèi）员工认为这个（gè）观点是有问题的。

他在一个会议上当着很多人的面说出了（le）他的担心。我不但接受了他的意（yì）见，而且（qiě）多次在不同场合（hé）表扬、感谢他（tā）。

领导对员工的直接反（fǎn）馈也一样重要。发生问题（tí）时，管理者要及（jí）时（shí）地给员工以（yǐ）清晰的反馈信息。

对自己的员工，管理者应直接说出自己的（de）想法，而（ér）不要通过第三（sān）者传话。

当与下属沟通不顺畅时，应当多改进自己的沟通方式，使用不（bú）同（tóng）的方法，在信任的基础上与下属交流。

本（běn）文（wén）很（hěn）长，不过希望（wàng）大家读（dú）完对各位（wèi）有一些（xiē）帮助（zhù），我的赘述（shù）都是来自于我自身（shēn）的经验。

最后我想（xiǎng）说，领导力是一门综合（hé）的艺术。它不仅仅（jǐn）包含了（le）各种具体的管理技能和管理方法，也囊括（kuò）了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等（děng）更诸多要素。

要想成（chéng）为一名符合新时代产业发展要（yào）求的管（guǎn）理者，要想具（jù）备一名卓越管理者应有的（de）基本素质（zhì），我们就必（bì）须在（zài）宏观决策、管理行为、个（gè）人品（pǐn）质等不同层面认真学习、体会并实践新时代的领导（dǎo）力。